4. Про персонал и мотивацию.

«Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле.»

«Этот мой друг – очень дорогой менеджер, стоит несколько миллионов евро в год и умеет себя продавать. И процесс наших переговоров прошел очень комфортно, что мне и нравится у европейцев. Он принес справки из двух независимых хедхантинговых агентств о том, сколько стоят в этой индустрии менеджеры его уровня, кроме этого, он положил мне письмо, в котором на работу его уже приглашала другая компания. Наконец, он честно сказал мне: «Там платят немного больше, но это “немного”, оно компенсируется тем, что мне действительно приятней работать с тобой, потому на это “немного” я готов получать меньше. Но моей семье не объяснишь, почему у них будет на один отпуск в год меньше, им плевать, на кого я работаю, и они не понимают, почему я выбрал Горяева, а не производителя с мировым именем. Можно ли как-то эту разницу сократить?» Всегда есть какая-то разумная дельта договоренностей, всегда можно сказать: «Мне проект интересен, я готов получать чуть меньше, чем в другой компании, но не ниже, чем в целом по рынку».
А на моих переговорах с российскими менеджерами очень часто в конце осадок остается, потому что наши люди умеют все в итоге свести к личностям. Любой разговор заканчивается вытаращенными глазами и разговором: «Что, я недостаточно хорош?!» или «А вот Васе-то вы платите больше». Наверное, со временем этот цивилизационный лоск и у наших людей наберется. Постепенно. Потихонечку.»

«Один из эффективнейших механизмов, облегчавший работу службе безопасности и всей компании, – проверка на полиграфе. У нас были списки, утвержденные приказом генерального директора, тех сотрудников, которые обязаны проходить полиграф каждый год. Наш полиграфист знал, что имеет право обсуждать на этой процедуре только производственную деятельность человека и, если он полезет в личную жизнь сослуживцев или в какие-то еще вопросы не по работе, его с работы вышибут за непрофессионализм. При приеме на работу сотрудник знал, что «его позиция находится в списке». Кроме этого, всем остальным говорилось, что в случае возникновения нештатных ситуаций не исключена возможность, что вы будете приглашены на беседу.»

«Полиграф – это очень мощное профилактическое средство: лишний раз сотрудник задумается, прежде чем сделать глупость.»

«Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).»

«Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными.»

«На Западе есть хороший термин «радиоактивный работник». Такой работник соответствует формальным профессиональным требованиям, он умеет и знает, как выполнять свою работу, но при этом вокруг себя создает поле недовольства, дезориентирует окружающих, отнимает управленческое время, – словом, он некомфортен организации в целом и руководителю в частности. Практика показывает, что «радиоактивные» люди не меняются, их бессмысленно перевоспитывать, да и цель бизнес-структуры не в том, чтобы воспитывать, а в том, чтобы достигать бизнес-результатов. Поэтому от «радиоактивных» сотрудников надо избавляться немедленно. Чтобы те, кто остался, свои нервы и усилия тратили на выполнение производственных заданий и желательно получали от этого удовольствие. Потому что, если вы ставите амбициозные цели, это автоматически значит, что задачи, которые вы решаете, интересны, они будят интеллект, требуют новых знаний, новых подходов, значит, люди будут работать с удовольствием.»

«Как только вы посчитаете, сколько именно стоит каждый результат, вы сможете к приоритетам привязать фонд оплаты.
Каждому отделу, цеху, департаменту мы объявили его стоимость: то, за сколько мы готовы были покупать результат их деятельности. Мы не запрещали никому более эффективно работать, а потому, если отдел мог это же действие качественно выполнить меньшим количеством людей, фонд оплаты не уменьшался. Помните, как говорили пираты: меньше братьев –больше на брата. Я еще не видел случая, чтобы эта нехитрая истина не сработала.
Первое, что произошло в компании после такого нововведения, – прокатилась волна сокращений. Сразу же. До этого отделы не только не уменьшались – росли.»

«Мы сразу увидели, как экономно начальники стали относиться к найму, ведь чтобы ввести новую должность, ему теперь нужно от каждого в отделе отрезать кусочек. «Мы сами, мы сами со всем справимся», – рассудили они.
Проще стало с еще одним: раньше автоматизацию процессов мы внедряли с силой и боем. Никто почему-то не хотел осваивать новые компьютерные программы, говорил, что это собьет всех с толку, удлинит рабочий процесс. После новой системы оплаты труда все вдруг с большой охотой и энтузиазмом сели за компьютеры, потому что это опять-таки позволяло исключить нескольких человек из цепочки.»

«Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается отдел, где каждый говорит: я, такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.»

«Единственная группа сотрудников, которым никакая дополнительная мотивация не нужна, – топы. Смешно же нанимать директора департамента и ломать голову над тем, как его потом мотивировать. У человека головокружительная карьера, под ним сотни и тысячи подчиненных, индивидуальный контракт. Словом, с такой работы сами не уходят, можно только вылететь. Ключевой сотрудник, директор департамента, каждый день видел у себя на столе один документ. Думаю, он очень грел ему душу – «Целевые показатели и бонусы». Там все было расписано – что нужно сделать и какой пряник в конце года за это будет. Если пряник нешуточный, то мотивации больше никакой и не требуется.»

«Как я уже говорил, главный карьерный принцип компании был таким: мы продвигаем человека только по способностям. Если он может выполнять хорошо все более сложную работу, мы его двигаем, а если он может хорошо работать сейчас, мы за это не двигаем, а просто вознаграждаем. Успешный прошлый труд – не значит ничего, мы не в Советской армии – за выслугу лет работник не получит карьерную ступень. Ты можешь прийти с улицы лишь вчера, но, если ты покажешь, что способен занимать высокие должности, – карьера твоя. Правда, я пока не знаю ни одного случая, чтобы хоть кто-то сделал карьеру без знаний, равно как не припомню такого, чтобы кто-то умудрился эти самые знания получить не через сознательное и целенаправленное обучение.»

«Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составу и духу близка ему. Я всегда упорно искал для своих компаний людей умнее и лучше себя, и это давало поразительные результаты. Как говорится, стоя на плечах гигантов, легко дотянуться до звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника.»

«Если человек реально делает карьеру в компании, то ему нужно всего лишь стараться разобраться, от чего зависит его профессиональный рост. И он рано или поздно придет к выводу, что вообще-то от труда.»

«Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуации. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.»

Продолжение следует

Достичь Ваших целей Вам помогут мои программы:

  • Моя авторская эксклюзивная трансформационная коучинговая программа перехода на новый уровень  Апгрейд Жизни.
  • Как поставить цель, чтобы она воплотилась в жизньбесплатный курс «9 шагов к цели»
  • Стратегия и Тактика Успеха - http://aleteya.com.ua/?page_id=120
  • Как безошибочно выбрать точку начала своего движения цели, чтобы достичь максимума желаемого и не получить разочарования от ошибок – перевернуть свой мир – самый популярный коучинг-тренинг Формула Прорыва 5.1

 

 

Подпишитесь бесплатно на «Новые статьи» сайта Алетейя – форма подписки вверху справа – сможете регулярно получать на свою почту новые полезные и продвигающие упражнения, притчи, медитации, советы, методики.

 

Присоединяйтесь к моей партнерской программе зарабатывайте вместе со мной.

 

 

Комментарии к данной записи закрыты.